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『狩猎笔记』案例:职场“冷暴力”

本站原创 2016-6-8 16:26:16

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以前对“冷暴力”的名词概念停留在婚姻家庭关系中,随着从事寻人、评估匹配、推荐的工作,“冷暴力”的概念认知也被扩大和泛化,职场中也常见。

 

度娘扫盲:

调查中职场人就自己对于“职场冷暴力”的理解进行了描述,其中比较集中的包括:精神虐待、心理战、人与人之间的冷漠无情、自尊的伤害、“穿小鞋”、逼人自动辞职的一种手段等。 

调查显示,职场冷暴力主要来自于上级,这一部分的选择超过了四分之三,可见,上级是职场中相对强势的一个群体。

遭遇“冷暴力”后,劳动者容易出现焦虑、迷茫、信心大幅受挫、疲惫不堪的感觉,但只有两成劳动者表示会主动争取正面沟通,其他的则以坚持忍耐,直接离职,以冷制冷、以暴制暴等手段“反击”。

可见,无论何种形式的“冷暴力”,不仅打击了劳动者的积极性,也会对组织(单位)产生负面影响,内耗着实不小。解释里也尤其谈到了职场冷暴力四分之三是来自上级,如果这个上级是“老板”受虐的对象就更多。

某企业老板L,60年代出生,身材玉树紧实,面容帅气年轻,如面一脸阳光,很难与“暴力”产生连接。

 

合作阶段一

一年内合作中L言语较少,沟通对接中倾听较多,有疑虑或意向打断才会碰出些词语,L很厉害,六年前年销售额在1.5亿左右的老板面对猎头顾问可以一直倾听,他的低调务实和对合作伙伴的信任油生敬畏,深谙商人根本,得人才者得市场。只要是优秀的人才,L与候选人的面谈几乎不改约,无论是假期、出差,都可以大大的点赞,都会以候选人的时间或地点方便适当调整,合作较为顺畅,客候融合有惊无险。

 

合作阶段二

第二、三年中依然对人才不拒且倾听较多,总结:

1、推荐候选人(年薪≥30万)在入职前第一轮、第二轮与L面谈激情高涨且互吸绰绰,甚至也有切肤相见恨晚之感;入职后候选人对企业的发展和岗位职责囫囵模糊,L与候选人交流甚少,对于企业及老板L的想法唔知可去。

2、录用候选人Offer上的Titie一致“总经理助理”。

3、老板L对意向候选人纳贤迫切性强,只要优秀的简历推送过去,L一定抽时间面,非常重视专业及人才,不断打破公司既有薪酬体制,广纳英才,不拘一格。人才需求高峰时6个月下过7个Offer(含最后放弃未入职的)入职上岗4人,但实际过保证期的只有1人,补岗率高达50%。

4、上岗的候选人反馈:入职前岗位模块清晰,入职后却在部门&职能方向不明。

5、人力资源的负责人两年内一直未找到合适人选,上岗夭折或淘汰或放弃。当时对合作现象解读判断:企业在快速发展阶段,企业体制逐步完善健全并在谋求适变,人员不稳定是正常现象,一定要与企业及L进步多沟通,要找除行业专业,还具备很强自我激励和驱动特质的优秀候选人跟企业一起成长。

 

 

合作阶段三

第四、五年中老板L对合作提出延长保证期服务,考虑是合作的老客户,再有施瑞德一直也在检讨是因推荐的候选人不合适所致入职人员动荡令客户不满意。我们默受。

合作较第二阶段有些变化,用人需求在减少,老板L对意向候选人的薪酬没有之前的倾斜性。较之前更多的候选人不愿接触该企业,已接触或上岗的候选人觉得L是很好的老板,却不知如何与L沟通汇报,工作容易迷失没有方向,对拟定方案或架构调整充满惶恐。

保证期服务跟进中,在入职两周左右的候选人呈现出焦虑不安,不明工作重点及方向,大部分候选人是在这个阶段流失;我们服务总结出经验,一发现苗头就鼓励候选人与企业对接或与老板L沟通,进步明确工作重点及职能方向,同时我们及时再与企业及老板L沟通,发现:

1、候选人多数沟通无果,努力做各种方案却得不到反馈,也得不到进步完善的方向,只能自己去摸索,总助职位只向老板L一人汇报,沟通渠道和进步适应的职能部门捉肘见襟,入职第三周时很多候选人在入职前的信心已全无,焦虑不安,无所适从,无存在及价值感,准备放弃。

2、老板L对入职候选人的留用方式:

第一周放养发挥,Titie是总经理助理,既不会对现有运营体制干涉,职位有一定高度又方便候选人发挥,信奉金子在哪就能发光的人才理念,只将粗泛的概念目标给到候选人,没有具体工作目标;

第二周如果候选人给到的方案与内心想法有偏差时很少指出(不知是试探候选人还是不能指出),进步放流候选人,让再做,过程中却很关注候选人的态度和工作方式,如果不认同,该候选人不合适的标签基本上也是在这时候被贴上,后面改观可能性较小;

第三周如果候选人没有进步表现,L基本对候选人是不闻不问,也没有具体工作任务,也不沟通,等待候选人自我决定。

 

老板L对候选人留用方式在合作近五年一直未有改观,很多入职的候选人对老板L有很复杂的情感,觉得老板L是很好且友善的Boss,发展理念契合,接到任务指令时特别用心去组织材料,熬夜加班(曾有人做到凌晨)去提交方案,非常在意老板L对自己所做方案的任何反馈,及老板L情绪是高扬还是淡定的,是会沟通还是会视而不见等等总之感受到候选人的焦灼,但老板L也许在心理早对候选人工作专业上或态度上的已有初步评估却极少直面候选人,甚至也不愿跟我们第三方公司信息共享,只在候选人离职我们追问下才做出反馈其实是在第一周或第二周%¥%¥%#…… 这就是我们前面提到的,很多优秀的候选人非常自信的加入企业却是灰头土脸、迷茫的离开,候选人焦虑我们是在做保证期服务时真切感受并陪伴,过程痛苦,后来才意识到这应该就是职场中的冷暴力,以冷制冷,信息不畅。

 

合作阶段四

第六年,顾问在过去一年有近50%的精力投放在该企业,频繁补岗,收效颇小,企业仍没有意识到配套管理体制和开放沟通氛围对人才吸引及留用的重要性,组织体系建设仍未有雏形(L很爱学习也有与咨询公司合作);选拔优秀的人才个体,去推动组织目标达成如逆水行舟,杯水车薪。

企业管理应是自上而下,优化组织系统使信息顺畅传递,创建一种协作沟通模式,才能达成企业运营目标及团队梯队的建设。

续:

老板L在沟通时表达出猎头是中介,顾问有些挫败,这些年一直坚持改善企业留用候选人的稳定性,一直努力宽慰协调分解候选人的焦虑不安,候选人上岗背后有很多担当及勇气,并付之真诚和汗水,提供的是顾问式猎头一站式服务,老板L却未能感知到。

对猎头服务也有些补充认识:虽是成人之美,但我们的服务不是雪中送炭,应该是锦上添花。高大上的人才一定要在有一定“高达上”的企业土壤才能存活,就像是门当户对的婚姻才能持久和谐(肯定有人拍砖,我说的“门当户对”是指价值观和相对一致的教育素质)。

2016年 我们针对合作清晰补岗定义,一方面我们自己控制成本,加强信心。另一方面是在帮助企业提高意识认知留人机制漏洞。企业应认识到“人”不是神,企业须具备留人意识及机制,不管是哪种渠道引进人才企业应当承担一定用人风险,需要管道来打通认知,通过周期完成具体的工作目标或具体事务工作来引导入职候选人进步认知企业文化、感受工作流程,并对工作方法包容指引,目标共识进而创造价值。让优秀的人不被误杀,让企业的选、育成本降低并有产出。

 

你有过职场“冷暴力”吗?大家有没有好的方法可以共享?找到合适的方法与“冷暴力”的人有效沟通并帮助他们。

 

文:猎头顾问Q